海底捞的老板张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造出让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创造就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”

    一、任何一个工作，不管多么琐细，都有可以发挥创造性的地方，而这个创造性都会让你享受到成就感。

    在苛刻的环境中，人不大容易有创造性。所以，才会有Google这样的公司，将办公室弄得像儿童玩具房似的。所以，才会有海底捞这样的公司，将火锅店弄得像家一样。并且，是比我们社会绝大多数家庭更像家。有了爱与支持，创造性自然会爆发。

    二、权力空间：任何一个员工都必须有一块他可以说了算的权力空间，否则他的主动性和创造性就无法生出。
    张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。

    三、如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了，这就是海底捞创造出那么多“变态”服务的根本原因。

    创造力是放松的结果，而放松是因为爱与信任。海底捞打造了家的感觉——尤其重要的是这不是刻意的，而是因为老板就是这样的人。如果你不是这样的人，非要去学，你就是刻意的，这个效果就达不到，所以“海底捞，你学不会”。所以好的老板与管理层真是要将服务放到第一位的，而不是管理。服务就是给员工提供“愿意工作的环境”，达到了这一点，效益自动会来。至于试图用考核鼓励创新反而适得其反，这一点张勇的解释很好，也可以用“内部动机”与“外部动机”的道理来解释。

    张勇的慷慨，令海底捞的人工成本远高于其他同类企业。但正因为他让员工满意，员工才让顾客满意，由此才有了海底捞的名声。大家粗略地估算了一下海底捞留住老员工和招收新员工两者的成本，就可轻易地发现张勇的“小九九”其实是很精的。相比之下，我们似乎又只算了眼皮底下的“明帐”，而张勇更关注的是这背后的“暗账”。

    四、“把人当人”，是海底捞成功的真谛。
    说到底，海底捞一个个的创新，就是员工每天做的一件件小事。单独看，鸡毛蒜皮，微不足道，但聚沙成塔，一万多个脑袋持续关注这些小事，累积起来的力量就不得了！值得我们注意的是，张勇和他的高管团队根本就没有要求员工创新，他们只是努力创造出让员工满意的工作环境，员工中各种各样的创新主意就自然涌现出来了。张勇还告诉我们，公司变大之后，他曾经试图用制度对创新进行考核，但这时真正的创新反而变少了。“创新不是想创就能创出来的。考核创新，本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”张勇对人性的理解和把握，让我们自叹不如。