有言道：一只狮子可以带活一群绵羊，一只绵羊可以带死一群狮子。企业管理也是这样，企业战略目标确定之后，管理者是决定一切的因素。企业的变革转型使经营模式、市场组织及企业内部管理方面的内容丰富了，管理职能也进一步强化，这就要求管理者也要随之强化管理意识、丰富知识结构、改善管理方式、提高管理水平，实现角色的转变与提升——努力成为“企业教练”，通过他人的工作来达成目标，善于用教练技术组织团队，善于计划、执行、控制与评价，善于沟通、指导与培训，善于学习与创新，只有通过自身职业化程度的提高与完善，才有资格和能力去领导企业的员工实现企业的战略目标。
企业的战略目标和任务是依靠执行层去完成的。很多企业都有一些好的规定、制度、策略、目标，但却难有成效，原因是执行不到位。我们经常遭遇到的尴尬状况是管理者执行不到位。将不正身，何以令军？管理者应该是执行的带头人，许多事情没有做好，很重要的一点是管理者自己没有做好，缺乏示范性与带动性。说到做到是执行的最好体现。在执行中缺乏科学的方法，目标有了，但达到目标的执行策略不足，同样也不会有好的执行效果。强化执行，首先从管理者做起，自觉地按照规定的要求去执行好、达成目标，这样员工才有信心跟随你执行好。
管理者之所以成为管理者，是因为管理者有全局观念，在素质与能力上比一般员工更强、更全面，在本领域内的业务能力更出色、工作经验更丰富。正因为如此，作为管理者就应该对下属进行更多的工作指导。
指导就是教练，管理者不只是运用自己一个人的技能和经验把事情做好，更重要的是通过这些技能和经验把员工培养好，让更多的员工通过技能和经验的学习把事情做得更好。群体技能的提高及效率远远高于管理者单个人的效率，否则，企业只需要几个全能型的“独行侠”就够了。指导有利于员工的成长，指导有利于团队建设，指导有利于事半功倍、提高效率，指导更有利于管理者不断学习、完善自身。指导要求管理者不断地“学”在员工的前面，“干”在员工的前面，始终比员工在知识与能力上领先一步。师之不足，何以授业解惑？ 指导要求管理者学会指导的方法，通过培训、咨询、辅导、言传身教、因材施教等各种指导方法来达到指导员工与培养员工的目的。没有指导，员工难以了解企业做事的要求，难以知道如何才能把事情做好。当然，这要求指导者首先具有用正确的方法做正确的事的知识、经验与能力。
管理是科学也是艺术，管理是企业管理者的首要职责，管理者的职责只能强化，不能削弱，更不能替代。在企业变革、转型时期，管理者必须在管理知识与管理能力等方面加强学习、深化实践，不断提高管理水平，成为支持企业战略的“教练”。
作为一个成功的管理者，首先就是能够帮助下属实现自我成长，和下属既是搭档又是教练。教练式的管理模式，和传统管理模式有很大的不同。
20世纪90年代，教练的技术从体育场训练运动员的方式移植到企业管理领域，在企业管理过程中扮演着重要的角色。如果把企业管理者和体育教练做一个对比，就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方，比如企业管理者无法做到事必躬亲，教练水平再高，也不可能代替队员上场比赛，他只是对运动员进行理念引导、技术指导、纪律训导，成绩要靠运动员取得。这种新型的管理方法重在开发管理对象的潜能，指导、激励他人或者一个团队，通过组织的运行来实现某一目标。
让管理者成为教练。与领导有所不同的是，教练与运动员的关系往往建立在更加互动和私人化的基础之上。根据国际教练联合会的定义，教练是教练与自愿被教练者，在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方也希望帮助对方去实现这个奋斗目标时，才能建立起一种卓有成效的教练关系。组织学专家保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”，领导力权威专家约翰·科特也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此，我们可以看到，一个教练的所作所为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和手段更为特殊化。
在英语中，教练“Coach”一词的原意是一种马车，“Coaching”(教练者)的基本含义就是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。在企业管理领域里，教练可以定义为业务指导者。这其中包含了两层意思：首先，教练应该是一个管理人员持续负有的管理职责。管理人员应该懂得如何引导员工提高工作技能，优化员工的绩效；其次，通过充当教练的角色。管理人员可以展示其关心团队成长的管理作风，进而帮助培养员工的敬业精神。这一理念的最大特点就是企业管理者变领导为教练，建立起一个稳健和充满活力的体系，通过发现员工工作的激情，工作的动力，工作的目标，工作效果的不同，从而采取不同方式帮助员工提高个人绩效，最终以提升组织绩效。欧洲《公众人事管理》一项调查报告显示，培训能增加22.4%的生产力；“培训+教练”能增加88%的生产力。
概括传统管理人员和“教练”式管理人员的不同，主要有：
传统管理人员：说的时间多；和员工保持距离；向员工传达公司发展的方向；确定工作考核的标准，和员工一同设定员工的年度工作目标；设置岗位，招募新人；“你为我工作”的思维方式；分配任务，适当授权；清楚地传达自己对下属的工作期望以及下属在目标未能完成时可能产生的后果；重在工作任务本身；以结果为导向的管理方式；问题出现时，帮助下属寻求解决问题的方案。
“教练”式管理人员：聆听的时间多；和员工关系密切；帮助下属思考他们如何实现个人工作目标；了解每位下属的工作风格、长短处，以及个人对职业发展的期望；“我怎样来帮你”的思维方式；帮助下属在新的工作环境中应用在以前工作中积累的技能；发挥和提高下属的长项，帮助下属挖掘潜力；帮助下属探索新的工作策略；培养下属的创业精神和思维能力；促进下属的个人学习；培养团队合作；注意加强员工的集体荣誉感，激励个人在工作上“更上一层楼”。
本文推荐者曾接受顾歌心理咨询督导，在心理咨询领域有独特见解，其发布文章的观点为个人观点。
