9月15日，爱立信将整体业务重整为三大业务部门：网络部、全球电信专业服务部和多媒体部。按照爱立信全球CEO思文凯的说法，重新划分业务的目标是加强客户导向。
“我们现在正比以往更加强大，现在是合适的时机来加快业务发展。”思文凯说。
在消息公布之际，爱立信中国公司副总裁、爱立信中国学院院长马晋红向《商务周刊》指出，这是一次纯粹的内部调整，她强调：“不管如何调整，爱立信前进的动力不会改变。”
事实上，对于爱立信这家已经航行百年的通讯巨轮来说，从2002年开始将营业额超过320亿美元的手机业务分拆，由网络设备制造商向端到端电信解决方案和专业服务提供商转型，爱立信的变化始终没有停止。
“变化在爱立信是非常正常的事，不仅是战略，变化更发生在公司组织内部。”马晋红认为，爱立信正是在变化和探索中形成了员工与公司之间相互信赖的长期共赢关系，也形成了与爱立信发展战略相适应的浓烈积极色彩的价值氛围。
岗位轮换带来的秩序改变
王鑫曾经在7个不同部门任职，向11个上司汇报过工作。一般说来，员工在不同部门间频繁调换岗位，通常会被认为工作能力低下，或者不能适合群体性工作，离职也就成为自然而然的结果。但爱立信却并非如此。
王鑫在爱立信中国公司工作了10年之后，多个部门和任职角色的变化，不仅使他没有得到负面的评价，反而因其卓越的业绩而广受尊重。最初加入爱立信时，王鑫负责产品管理，后来又担任项目顾问，现在的职务是系统方案部高级总监。他说：“技术是我的专长，我的性格也适合专项的技术开发性工作。”王鑫的同事也对其有类似的评价：沉稳而平和，适合作技术。
“但是我并不拒绝变化。”王鑫加强了语气，“过去的7次职位变动，基本上都是我主动选择做出的，并且每发生一次职位变化，我都会多些收获。”
王鑫认为，做产品管理工作时，经常反复沟通，使他作为管理者沟通时更加自信；项目顾问的角色，使他今天在担任技术专家时能更多地站在客户需求的角度进行功能定义。“这种变化，最终对我的职业能力有益，也对公司有益。”他说。
事实上，王鑫作为一个职员个体，从微观角度上体现了爱立信对员工的素质要求：积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，不断创新；具备客户服务意识，把客户的需求负责到底。
“很多爱立信员工的素质提升是在职位变动中实现的。”马晋红认为，爱立信公司员工的内部变动，是员工和公司之间相互选择的过程。在选择中，员工获得了从事不同职务的机会，他们可以在专业化背景的基础上，增加多样化的技能，员工自身的就业安全感和对业务的参与程度也相应自然提高。
“不仅是我，在爱立信的很多同事都会在15个月左右调换一次岗位。”王鑫说，爱立信内部岗位轮换显然已经成为一种传统。这种传统更深层次体现的是，爱立信与员工之间在变化中形成一种长期合作的“心理契约”关系。
哈佛大学心理学教授谢恩指出，虽然并没有写明，心理契约确实是组织行为的强有力的决定因素。尽管“心理契约”是学术性的专用名词，但实践表明，不管是个人职位变动，爱立信内部的组织变动，还是爱立信的方向在顺境和逆境发生转变时，“心理契约”是为公司整体组织团队带来积极动力的核心。
2005年，在全球市场，爱立信公司的净销售额达到1518亿瑞典克朗，亚太区市场销售额增长了10%，电信专业服务和网络基础设施成为业绩贡献率最高的部门之一。业绩增长意味着客户订单和项目增加，王新的工作随着业务膨胀的需求不得不加快节奏。“每个项目都是重量级的，有时压力的确大。”他回忆到。
因为爱立信公司内部实施的是矩阵式管理，对于重点项目，各个运营部门的人员形成以项目为主体的跨部门边界的团队。作为技术负责人，王新自然而然地需要与其他团队合作，而且每一环都不能有所懈怠。如果团队成员主动提出希望从业务发展中获得提升机会时，只要有可能，王新都会努力争取。
不仅是王新，当更多的
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